安踏签约NBA 丁世忠：为什么不做第一，要做第二？

　　全盘的战略转型

　　“中国没有真正的大零售商，你就要主动承担起这些小零售商们没办法做到的事。”

　　《大泉商》：包括这次签约NBA，安踏今年连续签约了好几个重磅体育资源，为什么选择在行业刚刚才恢复一点元气的时候做这么多大动作？

　　丁世忠：这个行业在过去三年整体大部分都是负面的声音，其实不仅是体育用品，服装行业也都是负面的声音。在这样的情况下，每个行业每个企业其实都在寻求转型、变革。

　　我们（安踏）从创业开始都没有负增长过，但2011、2012连续两年出现了负增长，恰恰是在这样的情况下，让我们认真思考企业如何转型、如何变革的问题，思考品牌的未来怎么走。所以并不是简单地就说今年的一系列动作是今年所定的，而是我们在转型和变革当中就确定了未来一些大的方向。

　　《大泉商》：在这几年中安踏都作出了什么转型和变革？

　　丁世忠：首先，2012年在企业倒退的情况当中，我们考虑到我们的战略和商业模式转型。从战略的角度，我们做了两个方面的调整，一个方面的调整是品牌的批发，其实过去十几年我们国内的服装服饰行业，全部都是通过打广告塑造品牌，然后批发给经销商等收款，这么一个简单的商业模式。然而恰恰中国发展到今天，我们是没有零售商的，美国有很多大的零售商，为什么中国的电商比美国做得大得多，就因为中国基本没有形成有竞争力的零售商。在这种情况当中，让我们思考在战略转型中，从品牌批发到品牌零售。

　　第二个方面，我们从单一品牌战略到多品牌战略。中国目前的商业模式很单一，没有多元化，目前基本没有一个品牌能覆盖所有通道。中国现在的商业通道其实很简单，一种是商业街铺，一种是购物中心和百货公司，再一种就是电商。我们现在做了三个品牌的组合，安踏这个主力品牌以街铺店为主，FILA以购物中心、百货中心为主，这次跟NBA合作的授权商品，则是希望未来在电商这条通道能走差异化。

　　《大泉商》：没有大零售商对企业发展影响很大吗，安踏如何解决这个问题？

　　丁世忠：就是因为中国的这种商业状态，所以现在要出现新的品牌很难。美国为什么每年会有很多品牌出来，因为它分工很明确，有很多专业的零售商，企业只要把品牌做出来，就有办法很快地找到相应的零售商。而在中国根本没地方找，在我们这里根本没有可以承接品牌全国化的零售商。也是因为这样，单一的品牌要覆盖所有的通道不现实。

　　当中国没有真正的大零售商时，你就要主动地承担起这些小零售商们没办法做到的事。这里面我们做了几件事，比如说改变以往经销商“放羊式”订货模式，由公司统一要求、统一标准。我们作为一个品牌，想强化终端零售的能力，也要强化总部的能力，反正很明确一个问题，只要是我们的合作伙伴，你要无条件符合我的一些刚性要求，否则我宁可不做生意。

　　《大泉商》：归结起来安踏是怎么定位整个战略转型的？

　　丁世忠：2012年以后我们的整个战略转型定位两个方面：一个是聚焦，一个是效率。

　　聚焦是聚焦项目，我们从2009年跟中国奥委会合作，就开始聚焦中国体育、专注中国体育，把安踏跟中国体育的结合做足。我们目标很明确，只要是跟中国奥委会相关的项目，有机会我们都要做，所以我们不是今年简单地签了体操、举摔柔，未来有机会，我们觉得跟中国体育相关的我们都会去签。这就是聚焦、专注。

　　效率就是赞助的效率化，一个品牌你在有效率的情况当中，必须在每一个品牌的每一个系列当中去做出你的战略。