红罐之争终于尘埃落定 加多宝抓紧提出全新战略目标

　　率先退出“价格战”，维护行业健康发展

　　李春林的务实，同样体现在对管理架构和营销策略的调整上。在“二次创业”的使命号召下，加多宝在管理架构、管理理念、营销策略等方面做出了很大的调整，具体包括：精简机构，实施扁平化管理；开源节流，控制成本；退出价格战，回归商业本质等。

　　事实上，这三个方面的调整，每一项都不是轻而易举的。

　　其中，李春林在加多宝的成本控制方面可谓是下足了功夫。据了解，3月份以来，加多宝取消了干部食堂，所有员工共用一个食堂；通过引进先进的管理系统，提高智能化程度，IT管理及数据处理团队从过去300多人精简至6人，人尽其力、物尽其用的同时，也进一步提升了工作效率……通过一系列大刀阔斧的改革，可见一个企业领导者的成本管控意识。

　　而在架构调整方面，加多宝压缩了管理架构层级，总部部门直接分管业务单位，实施扁平化管理。“如果总部的领导只听汇报，听不见一线的炮火声，那他永远感受不到竞争的激烈。”李春林认为，公司的管理层应该走出舒适区，深入一线市场，“只有这样，管理层所做的决策才会接地气，效率才能提升。”

　　在加多宝所有的调整中，“退出价格战，回归商业本质”，或许是其中最具挑战性的一个。

　　李春林称，前几年为了成功转换品牌，守住市场份额，加多宝不得不跟着竞品大打“价格战”，以至于对整个凉茶品类造成了一定伤害。

　　“最开始，一箱凉茶的出厂价是70多块钱，终端卖给消费者是80多块钱。但是在打‘价格战’期间，加多宝一箱凉茶卖到50块钱，而竞品有时候却只卖到30多块钱，大家都过得很艰难。”李春林讲道。

　　如此恶性竞争下，整个凉茶品类都受到了影响，不仅品牌方赚不到钱，消费者更是开始对市场上凉茶产品的质量产生质疑。于是，进入2018年，加多宝主动退出“价格战”，试图主导国内凉茶市场的价格，回归商业本质的同时，重新教育市场。

　　不过，李春林坦言，退出“价格战”是一张未知的牌，在作出这个决策前，公司管理层、运营团队、客户等，都经历过一段“纠结期”：究竟要不要出这张牌？

　　“好在打了几年‘价格战’后，加多宝已经摸清了竞争对手的底牌，一箱凉茶的成本是多少、底价应该控制在什么范围内、到底有没有钱赚等，我们都很清楚。”李春林称，从另一种角度来看，没有人希望打“价格战”。

　　“所以，只要加多宝坚持退出‘价格战’，对方肯定会往我们给出的价格靠，要么价格和我们一样，要么比我们低2-3块钱。最终的局面一定是这样的。”李春林讲道。

　　如此一来，加多宝便又多了几分信心，也更加坚定了退出“价格战”的决心。据了解，前段时间，加多宝已经在全国市场进行统一恢复性提价，一箱加多宝的价格较之前提高了6元钱。

　　“对于经销商来说，只有恢复性提价后，才能保证他们的利润，从而保证市场的投入以及品牌的正常维护。否则，在自杀式的‘价格战’下，谁都看不到希望。”李春林表示，加多宝进行战略调整后，整个凉茶品类明显回暖，客户、渠道、销售网络等各个方面的信心都在逐渐回归。

　　李春林告诉中新经纬客户端(微信公众号：jwview)，加多宝作为中国凉茶领导品牌，需要主动做出调整，这样才能促使整个凉茶市场的竞争回归理性，保证行业的良性发展，让市场参与者看到新的希望。

　　调整营销模式，推进产品升级

　　除退出“价格战”外，加多宝对原有营销模式及经销体系也做出了较大调整。

　　李春林介绍，新战略提出后，加多宝将全国市场分为六大利润中心，组建六大事业部。“在加多宝总部统一的营销方向下，每个事业部都要根据自身市场特性，因地制宜地拿出相应的经营方略。同时，对这六大事业部设置双项考核，既要完成销量，又要完成经营利润目标。”

　　既要对销量负责，又要对经营利润负责的双项考核标准，让加多宝各个事业部的管理者找到了当老板的感觉。“这样一来，公司总部管理起来就变得容易多了，只要增加利润考核这一点，在开源节流方面，他们会做得比我更到位。”李春林对中新经纬客户端(微信公众号：jwview)说。

　　值得一提的是，早些年，李春林一手打造了加多宝的分销体系，在业内颇具竞争力，李春林甚至被称为营销天才，在业内声名鹊起。不过，李春林坦言，在互联网及新零售时代，原有的传统渠道正在面临着较大挑战。

　　“以前，凡是做快消的，85%以上的生意都是来自传统渠道，但是近些年，电商凭借较低的产品价格及营销成本，对实体门店带来了非常大的冲击。”在李春林看来，过去通路精耕的模式已经不再适应整个快消行业，企业应主动拥抱新零售，借势新通路。

　　他举例，加多宝成立了新零售部门，凡是能够通过新零售做到的渠道服务与渗透，公司就不再考虑投入人力去做，“我们的团队就只在主流传统渠道及新市场进行重点布局，同时管理好电商。”

　　李春林认为，在借势新通路的过程中，线上、线下必须要统一价格，“线上渠道要通过价值营销以及服务取胜，不能在价格方面与传统渠道竞争。与此同时，传统门店与线上平台要形成无缝衔接，比如，在线上平台下单一罐加多宝，那么我在线下门店也能拿到产品。”

　　不仅营销模式与时俱进，加多宝在产品升级方面也始终走在行业前端。据李春林介绍，基于消费者趋于年轻化，加多宝正在培育几款新的凉茶品类，“在‘预防上火’这个大的定位下，加多宝正在尝试细分出几款更加适合年轻人喝的凉茶，同时，在产品包装上，公司也在做进一步改良升级。”

　　李春林说，在很多消费的认知中，加多宝就只有一款产品，即红罐或金罐凉茶，“这个认知是不全面的。加多宝作为一个品牌，接下来还会推出不同的产品。”

　　采访中，他拿出一摞设计稿，神采飞扬地对中新经纬客户端记者逐一展示。“这些都是我们经过反复研究论证的新包装的设计图，在沿袭了加多宝传统的红色和金色设计元素的基础上，进行了更加年轻化、时尚化的创新。”据李春林透露，加多宝即将推出针对年轻消费者的新产品，不仅在包装设计上有所创新，甚至口味上也会不同以往。

　　近两个小时的采访中，李春林不仅耐心地向记者阐释了加多宝的新战略，对于记者提出的很多舆论热点问题也都毫不避讳一一作答。采访结束时已是午饭时间，李春林热情地邀请记者一同去加多宝的食堂就餐。

　　作为一家凉茶巨头企业，加多宝的食堂在记者看来与其盛名颇为“不符”。不但设施简单，只有像路边店一样的餐桌餐椅，甚至连打饭的窗口和菜的样式都选择有限。李春林和记者一起排队打菜，但实际上排队打的只是一个荤菜，其余两个素菜和米饭自取，一顿午餐朴素而实惠。然而，记者看到不仅普通员工在这里就餐，连党委书记等一众高管也都在座。面对记者的疑问，李春林边用餐边对记者说：“以前在这个食堂的二楼还有一个经理食堂，高管平时是在二楼用餐。但是今年3月份以后，我们要求公司管理层要深入员工一线，不能搞特殊化。现在公司上下都在这个餐厅用餐，虽然简单但也卫生。经理食堂已经停用了。”

　　不管是取消经理食堂，还是将IT管理与数据处理团队从300多人精简为6个人，这些细节不仅体现了一个管理者的成本意识、大局意识，更凸显了这位加多宝新掌门人对务实和高效的追求。或许，每一家成功的企业都要经历这种从仰望星空到脚踏实地的过程。在李春林的带领下，加多宝这个缔造了中国快消品牌传奇的神奇品牌，已经重新出发，二次创业，向着更高的目标迈进。

　　关于部分热点问题的回应

　　问：针对目前市场质疑的加多宝业绩和现金流问题，真实的情况是怎样的？

　　李春林：加多宝此前经历的几场‘战役’，包括换品牌、换包装，每一场对我们来说都是灭顶之灾，但加多宝挺过来了。加多宝所花的每一分钱，都是自己辛辛苦苦挣来的血汗钱。加之当前国内企业的流动性均相对较紧，加多宝的现金流出现短暂紧张，我认为是比较正常的，不紧张反倒不正常了呢！但我们及时采取了各种开源节流、提质增效的措施，市场信心得到了很大提振，现金流正逐步趋于正常。

　　关于加多宝的业绩，中弘股份此前披露的数据，与加多宝的实际情况严重不符，对此我们已经发布声明公告了。具体的财务数据，我们以后会在审计结束后，在适当的时间向大家公布。

　　问：与中粮包装的矛盾是否已经解决？

　　李春林：8月份以来，中粮已经逐步恢复对加多宝供罐。加多宝与中粮是20多年的战略合作伙伴，这20多年来，相互成就、共历风雨，这两个企业的关系是不会走到“相互伤害”的不利地步。之前的供罐存在紧张，主要是因为今年正值世界杯年，各大啤酒厂商的供货需求量非常大；其次，与中粮过程合作存在的分歧还未处理好，导致供应不太正常，影响了红罐铺货的节奏。至于双方存在的分歧，我希望双方高层还是要坐下来再谈，达成共识，把分歧管理好，在合作中实现双赢。目前我已经看到了一些积极信号，对最终取得双赢很有信心。

　　在加多宝新战略的实施过程中，如果要引进战略合作伙伴，中粮一定是首选。

　　问：加多宝新战略提到“开源节流”，这是否意味着企业在品牌宣传上的投入会减少？

　　李春林：加多宝是一个以品牌为驱动的企业，从这个角度上说，我们在品牌上的投入一定不会减少。至于如何投，是传统媒体多一些，还是互联网媒体多一些？具体的投放组合，我们还在进一步探索中。不过，在品牌方面，我们一定是保持增量。(闫淑鑫  中新经纬APP)