趣店集团创始人CEO罗敏:有活力的公司永远在发现新机会
近日在源码资本2018年码会年会上，趣店集团创始人、CEO罗敏和多家源码投资企业创始人共同亮相。大会发言环节，罗敏表示会永远拥抱政策拥抱监管，“感激这个伟大的新时代”。
罗敏表示，趣店定位为服务金融机构的科技公司，专注于流量分发、场景连接、技术服务，是金融业务的连接者而不是直接参与者，“跳出从业者的视角，站在更加宏观的角度看一下就会明白，最终真的需要让科技的归科技，让金融的归金融。”
在对新机会的探索、新业务的开展上，罗敏认为，一个有活力的团队永远都在准备着发现新的机会。
当天罗敏还与极客公园创始人张鹏就创业心路历程、企业管理、团队效率等问题进行了精彩对谈。
谈业务延展：永远在发现新的机会
上市后，趣店集团推出了汽车新零售业务大白汽车，定位“年轻人的第一辆车”，以低门槛、低首付、费用全透明的特点受到市场欢迎，上线几个月，大白汽车已经在全国布局了175家门店，超过660名门店员工。至2018年第一季度末，累计成交车辆近万辆，日新车销售量达到行业内Top级标准。
罗敏表示，团队内部永远都在测试新的项目，准备发现新的机会。在过去，长租公寓、汽车租赁都是被研究过的项目。在未来，公司也时刻准备着尝试新的契机。“我们已经有6200万注册用户，其中很大一部分用户的信用额度高于我们目前核心信用模型能够提供的额度。汽车新零售作为一种基于场景、拥有资产支持的低风险产品，是顺应这类人群需求的不错机会。”罗敏说。
同时罗敏强调，趣店正在延展的汽车新零售业务，做的是差异化竞争。“一、二线城市的用户拥有信用卡，还可以通过银行、汽车金融公司去拿到较低利率贷款，但是三四五线城市的用户是拿不到的，而我们的用户恰好就在那里。”
4月1日，大白汽车刚刚与上汽通用在厦门联合宣布正式达成战略合作，共同为中国汽车市场带来新的增量。罗敏表示，“我们打的是差异化竞争，大白汽车与上汽通用的合作，一个重要原因就是我们做他们的增量部分，业务深度整合，起到一加一大于二的效果”。
谈创业环境：感谢时代，成熟的团队可以做选择题
来自江西一个小城的罗敏曾经不止一次表达过这样的感慨：是新的时代，让他这样的年轻人有了拼搏和成功的机会。
在论坛上，罗敏被问及如何看待政策环境时，依然毫不犹豫地表达了对环境的感激：“我是感谢这个新时代的。”
罗敏提到一点，政策和环境欢迎有想法、有闯劲、拼搏向上的年轻人，但是前提是你一定要“准备好”。“你准备好了，你的团队准备好了吗？成熟的团队是可以做选择题的，而不是只能去做唯一的问答题。”只有这样，当外部环境出现波动或者变化时，才能迅速地做出新的决策并付诸执行。
而对于外部环境的变化，以及突如其来的波折和困难，罗敏已经可以非常“佛系”地去看待了：不要被短时间内发生的事情困住，一旦你把它放到更长远的时间河流中去审视，就会发现这个打击并非难以承受。
尤其是，当这种外部变化来自监管和政策时，罗敏认为应该“第一时间去反思和调整，无论这项业务存在多么诱人的收益，都不要优柔留恋。”
谈年轻团队：C罗级别的转身速度
在组织当中，最核心的永远是人。
如果不将Call Center(呼叫中心)的成员算在内，趣店员工的平均年龄是26岁。罗敏认为，一支小而精干的年轻队伍，有朝气，有拼劲，他们带着与公司一致的价值观投入工作，在突发情况下可以做到迅速转向、调头，行动力非凡。
与之呼应的，趣店的核心价值观第一条就是：快。罗敏也被周围的创业者朋友评价，“业务上拥有的是C罗级别的转身速度”。
罗敏多次强调，现代商业的本质不是大公司吃掉小公司，而是快公司吃掉慢公司。所以，“快速决策、快速行动”不止是罗敏对自己的要求，也是对这个年轻团队整体素质的要求。
极客公园创始人张鹏5问罗敏
一问：关于汽车新零售
张鹏：趣店上市后进入了汽车新零售领域，这个决策怎么做出来的？能不能跟我们复复盘。
罗敏：在我们公司里面，永远都在测试三五个项目，永远在发现一些新的机会。比如说长租的公寓做过一段测试，汽车做过一段时间的测试，这类跟互联网相结合、高成长率的项目我们内部都在做测试。再往前看，从2005年开始创业到2014年我们开始做趣店，整个过程中做了好几十个项目，我们时刻准备着做一些有机会的项目。
汽车新零售市场很大，我们因为已经有六千多万的用户，发掘更多的场景也是顺应原先六千多万用户的需求，这是顺其自然的事情，做起来相对比较轻松。
张鹏：机会大家都可以看到，你怎么就觉得这个机会趣店可以把握住，这个信心和判断的依据是什么？
罗敏：我们以前的用户主要在三四五六线城市，而汽车零售这个机会原来其实在一、二线城市。一、二线城市大家都有信用卡，绝大部分的用户可以通过汽车金融公司或者银行拿到低利率的贷款。
中国三四五六线城市没有4S店，别说4S店，甚至都没有经销商。这对于我们来说是一个机会，我们的用户在那里，可以做差异化竞争，对现有市场是一个补充。像前一段时间，我们跟一些主流的汽车主机厂接触，他们很认同我们，跟我们战略合作。为什么？就是因为我们给他们做的是增量，不是去抢现有的业务，把我们的用户引导给他们，让用户去购买，其实做的是一个增量市场。
二问：关于高效率
张鹏：机会永远都在，胜败看执行。你们团队执行力包括地面团队的能力是非常强悍的，怎么去构建这样的效率，你觉得核心是什么？制度、文化还是人？
罗敏：我觉得团队最核心的是人。举个例子，我们Call Center(呼叫中心)的员工比较年轻，大都是20岁左右；除了Call Center之外的同事，平均年龄是26岁，都非常年轻，基本上都是名校学生。
我们希望他们通过努力，能够在趣店收获更高的职业回报，比如薪水+年终奖+股票期权，能够比他的同学、朋友、前同事高，当然我们对他的期待也不一样。
趣店用人，其实并不是看重他们的资历，或者比别人聪明多少，而是看重他们更认同我们的价值观，更认同我们的文化，更愿意去拼搏。这样一支队伍不需要特别庞大，战略方向定了以后，往任何方向去进攻、去掉头，都会非常快。
三问：关于变化
张鹏：很多人都看到趣店上市了，但是我知道其实你的运气特别不好，公司成立这几年，遇到了好几次的政策调整。你怎么看这种变化，如何面对政策不确定性？
罗敏：作为创业者，我是非常感激这个新时代，这是发自肺腑的话。我是来自江西小县城，这个时代让我这样的年轻人有了拼搏和成功的机会。
现在的政策对创业者是非常宽容的，允许试错。所以，在拥抱政策，拥抱大方向的前提下，创业者们还是可以以自己为主，如果准备好、团队足够成熟的话，是可以做选择题的，而不是只能做问答题。
张鹏：你自己遇到新的选项时很快就做了调整，为什么当时这么坚决呢？
罗敏：我一直说做事情要顺势而为。这个事情，可能那几天会比较痛苦，你会觉得一个月几个亿的交易额，对于一家新兴公司来说，这是放弃了一个10亿美金独角兽的业务。但是如果放长远来看的话，比如放到十年来看的话，会觉得其实还好。遇到选择题，长远来看是有益的事情就要去做，短期利益的可以快刀斩乱麻。之后，你的团队会更聚焦于新的事情。如果过于看重短期利益的话，反而会瞻前顾后，没有办法聚焦。我们基本上是95%的精力做一件事情，另外5%的经历去测试另外三件事情。
四问：关于团队
张鹏：你怎么定义趣店核心团队的基因？
罗敏：我们这个团队的核心就是扁平、快、作风凌厉。朋友都说，趣店做事是C罗级别的转身速度。
张鹏：趣店在过去非常短的时间发展非常快，会不会存在员工的能力或者成长和公司的成长不匹配？如果存在，你作为创始人，怎么处理这个问题？
罗敏：在2015年问题出现过，当时比较痛苦。我的做法是让他轮岗，在当前岗位上做得不行，就做一下其它的岗位；后面过了一年发现他什么岗位都不行，就只能跟他说，你不要向我汇报了，你给自己找一个领导，或者我给你找一个领导。
他的工资可能会降，但是只要不离开，他的期权不会变，虽然有可能从部门负责人变成总监，从总监变成一个部门经理。
张鹏：为什么期权不做调整？不会影响未来的利益分配吗？
罗敏：因为过去了就过去了，未来是新发的。这个也是我自己在大概一两年前自己心里面过的一个槛。我曾经也想过说，如果一个人的职位变得更低了，他的期权应该收回。但后来我想，只要他还在公司工作我们就不收回，除非离职，这是一个非常公平的方式。这件事情我想了蛮长时间，我相信在座的创业者们可能也都有这样的疑问。我们当时觉得给了就给了，后面发现他的表现不如预期怎么办？其实去收回是不合理的，因为至少在他为公司工作的这段时间里，没有他就没有这个企业的成长。
张鹏：要认同这个价值。
罗敏：对，要认同员工在相应阶段所贡献的价值。
张鹏：业务转向会让团队内心经受非常大的挑战和煎熬。你们一开始的团队到现在稳定度怎么样，尤其是经过几次的业务的延展和转型后？
罗敏：我们早期的创始人团队都在，中期因为业务转型可能会有一些员工离开，这是一件很正常的事情。
留不住员工最重要的原因可能是这个企业的业务遇到了天花板，大家没有事情做。在趣店，如果说员工不想做现有业务的话，我们会给他很多新方向去尝试，大家随时都可以准备做。
五问：关于投资人
张鹏：谈谈如何选择投资人？
罗敏：我自己的想法是，如果你的业务是那种比较烧钱性的，就要多融钱，但是条款一定要好，找的投资人一定要对。所以这里要谢谢源码给予的支持和信任。因为只有这样的话，你拿更多的钱，你稀释更多的时候，才能保持控制权。我觉得最终创始人股份比例不重要，最重要的是企业的话语权。
张鹏：选投资人就跟选伙伴一样，不是看价格，而是看大家是不是在一个方向有共同的判断。
罗敏：这跟谈恋爱一样，看缘分。其实融资的时候差100万美金不重要，看上去差50%，做到IPO就差一个点。但是坚持做对的事情很重要，我相信所有投资人应该都会理解这一点。当然实际上谈的时候还是挺难谈的，这个时候就是看我们创业者自己够不够坚持，够不够对自己有信心了。
