海底捞火锅店管理让人“伤了胃” IPO之路困难重重

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　　近日，一向以服务著称的海底捞遭遇了其成名以来最大的一次食品安全危机。有记者到海底捞在北京的两家门店卧底4个月，发现海底捞存在严重的食品安全问题：老鼠在后厨地上乱窜;装垃圾的簸箕和餐具同池混洗;用顾客使用的火锅漏勺掏下水道。这样令人错愕的场景，不仅让那些吃过海底捞火锅的人“伤了胃”，也让那些赞誉过海底捞的人“伤了心”。

 

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　　曾经的行业标杆

　　海底捞成立于1994 年， 曾经使其坐上中国餐饮界“头把交椅”的正是其“以服务为导向”的差异化企业战略。海底捞在成立之初就以细致入微的服务为卖点，从顾客进门等待到就餐结束有一套完整的服务体系，这很快让海底捞受到关注和热捧。短短几年的时间里，这家曾经名不见经传的火锅店，几乎被所有商学院的教授誉为服务业的经典案例，海底捞也顺势在全国开了上百家门店，年营业额数十亿元。

　　丑闻不断

　　海底捞的极致服务一方面为企业博得了顾客的眼球，另一方面也引来更多的关注甚至祸端。2001年随着“海底捞的大骨汤底料以及部分饮料系勾兑而来”的报导出来后，让海底捞深陷食品质量危机。这次危机虽然给海底捞带来了负面影响，但还未损伤销售业绩。然而，无独有偶的是，从2011 年到2013年间，海底捞又相继被报道出员工偷吃热食、底料再回收、茶水乱收费等诸多经营管理方面的问题。诸多危机事件侵蚀着海底捞的“神话”形象，海底捞引以为傲的服务，开始显现隐忧。

 

　　经营模式的监管挑战

　　海底捞的门店全部为直营店，但在门店运营上全部由店经理负责，海底捞总部负责对上游原料、各个门店的督察和人员培训等配套工作。店经理虽然负责经营事务繁多且存在着业绩方面的压力，但海底捞给店经理开出了极为诱惑的条件，即直接参与该店的利润分红，这种连锁经营模式也称为“类合伙人”模式。

　　这种经营模式赋予了店经理极大的管理权限，并给予整个店面的利润分红，极大的调动了店经理的工作积极性，但是由于门店的经营与店经理自身关联，后台的经营就存在可以开源节流的风险，对监管提出了很大的要求。

　　IPO之路困难重重

　　早在2011年，海底捞创始人张勇就表达过要带领海底捞上市的意愿，在他看来，如果上市，可以促进公司正规化，而“碰到惹不起的人和麻烦，可能就多一层保护”。

　　2012年，海底捞在四川省简阳政府的支持下完成了股份制改造，同时加快进入上市辅导期阶段。不过，一直到现在，海底捞也没有完成上市。

　　作为一个餐饮企业，上市之路本就艰难，这和餐饮行业的特质密不可分。要上市，首先要有高透明度，同时需要有效的机制能够进行监控。但餐饮服务业从采购到上桌再到结算，中间流程众多，透明度不高，监管难度非常大，其中弹性的可操作空间非常大。另外，餐饮行业作为劳动密集型行业，人员流动性非常高，尽管海底捞已经做到了只有10%的流失率，但还是偏高，因此，劳资关系和税务监管的难题不易解决。

　　有相关研究人员称海底捞上市有三大风险：季节性风险，冬旺夏淡，行业的基本规律;食品安全风险;潜在竞争对手。近期的食品危机就暴露出了海底捞在食品安全领域的监管不力。

 

　　尾声

　　如今的海底捞虽是塞翁失马，却也未尝不是一个考虑公司转型的契机，把优质服务做到极致，除了“胡萝卜加大棒”，或许可以有更多科学的管理方法。

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