王石就涉民企言论道歉 宝能系准备减持万科

　　（原标题："宝万之争"第二季:王石认错 宝能系准备减持万科）

　　万科复牌再拖延王石称第一大股东必须是国资虽然万科A仍在停牌，但春节前夕，停滞一段时间的“宝万之争”似乎不甘寂寞，突然爆出重磅消息！

　　进入第二季的“宝万之争”，比起第一季的股权攻防战，一开头先打的是一场心理战、信息战，主角自然还是万科的王老板（王石）与“宝能系”的姚老板（姚振华）。只不过，这一次王老板气定神闲，主动认错道歉，而姚老板则有些“焦头烂额”。

　　王石昨晚连续“刷屏”

　　还是从“时间轴”来看一下“宝万之争”第二季的开篇吧：

　　昨日（2月5日）大约17:30，万科A发布公告称：重组相关工作正常推进，A股继续停牌。万科表示，目前公司已与一名潜在交易对手签署了一份不具有法律约束力的合作意向书。同时公司除与前述潜在交易对手继续谈判之外，还在与其他潜在对手方进行谈判和协商。

　　19:58，央视财经官方微博发布一条题为《央视年度大片儿：跟拍王石半年 纪录中国企业家最真实的一面》的博文，表示两分钟后（20:00）央视财经频道将播出一档名为《遇见大咖》的电视节目，节目主角正是王石。

　　20:00，遇见大咖节目正式播出。

　　21:03，财新网报道称，在1月18日央视报道“宝能系”资金链吃紧之后，有关银行对宝能系贷款进一步收紧，导致资金链更加紧张。目前宝能正试图出售一些股票，包括且不限于万科股份。

　　21:33，王石在微博上发布了一条255字的微博。

　　《每日经济新闻》记者注意到，这条微博主要表达了两层意思：第一，王石称，“天山峰会上几句话并非发言主旨”，“给诸多友人带来迷惑困扰，实非所愿，心中十分不安，必须道歉，必须认错。”第二，王石表示，春节后，将就什么样的股权结构才更有利于万科长远发展这个主旨，“或借一长文，求教于各方贤达”。

　　王石提到了“天山峰会上几句话”。何谓“天山峰会”？

　　记者注意到，据《新疆日报》报道，“1月30日，在第十三届全国冬季运动会圆满闭幕之际，2016首届天山峰会在天池之畔隆重举行。来自国内金融、投资、互联网、传媒等诸多领域的‘大咖’齐聚一堂，共同探讨‘一带一路’愿景与践行、新疆发展新动能和丝路复兴与文化融合的话题。”

　　王石参加了上述峰会，在发言中他说了这么一段事后引发轩然大波的话：

　　“这么多年来，（万科）一直是国有股占第一大股东，我过去设计是这样的，现在是这样的，将来也会是这样的。所以民营企业，不管我喜欢你，不喜欢你，（但）你要想成为万科的第一大股东，我就告诉你，我不欢迎你。因为这是万科的混合所有制所决定的，虽然现在这种股权之争还在进行之中，但是非常明确，结果是非常非常清楚的，混合所有制把多种因素结合在一块，我们为中国的转型往前发展。”

　　王石这段话立即引发热议，包括一些民营企业家都表示了不满。有媒体报道，太平洋集团创始人严介和就表示，王石“不欢迎民营企业”的表态打击面太广。

　　或许，正是因为相关内容争议过大，所以，如上所述，5日晚间，王石才发微博公开致歉。

　　但是，致歉不等于后退，也不等于示弱。

　　21:53，央视财经微信公众号发布了名为《王石：我喜欢出风头！我喜欢出名》的视频，同时还发布了根据视频整理而成的文字稿。

　　如果一个人首先看到王石的致歉表态，然后再看到王石在视频中的表达，也许会觉得判若两人。因为王石在接受采访时，表达出了高度自信。

　　首先，对于之前没有取得万科控股权一事，王石表示：不放弃控股权就不刺激，他还反问记者：现在不是恰好很刺激吗？正是因为这一次，一下对万科是非常非常正能量的一个刺激。

　　其次，在回应外界说他游山玩水、疏于管理，以至于造成如今局面时，王石表示：没有任何人指责万科企业管理不成功、经营业绩不好。

　　说到此，王石话锋一转，表示：就用这点精力（来管理），这是水平；“我天天游山玩水，企业做得很好”。

　　最后，王石表示，万科第四个10年规划，委托麦肯锡做了一年半的规划，经过“宝万之争”后，上述计划会提前五年完成。

　　万科H股复牌已跌20%

　　这边厢，王石志得意满，不像是道歉、更像是已经胜券在握；那边厢，姚振华的处境似乎有些不妙。

　　《每日经济新闻》记者注意到，万科H股（万科企业，02202）1月6日复牌至今，以12月18日停盘价22.9港元和昨日收盘价17.72港元计算，复牌以来万科H股累计跌幅超过20%。

　　万科A停牌前最后一个交易日（2015年12月18日）收盘价为24.43元，若复牌后，如同H股一样下跌超过20%，那么万科A至少可调整到20元以下。

　　东方财富Choice数据显示，万科A2015年7月11日～12月26日，共5次公告前海人寿或前海人寿与一致行动人深圳钜盛华的增持情况，其增持均价在每股14.27～20.05元之间。

　　可见，如果万科A股复牌后出现H股的走势，那么姚振华的部分持股就将面临浮亏的风险。即使姚振华准备减持，面对整个不好的股市大环境，谁有足够资金来接盘宝能系的股份？作为对手的王石，能让宝能系“优雅”退出吗？谁将最终成为王石“喜欢”的大股东？

　　“宝万之争”的第二季未来如何演变， 一切只能交由时间来回答。

　　王石表示，如果万科是一个民营资本控制的企业，那么公司在行业中越是举足轻重，就越是危险。

　　万科或延期至6月复牌 宝能系资金面喜忧参半

　　1月30日，万科披露，公司已与一名潜在交易对手签署了一份不具有法律约束力的合作意向书。同时，如果公司未能在3月18日前披露重大资产重组预案或报告书或者复牌，将可能继续停牌至今年6月18日。

　　讨论过去30年中国商业环境和企业变迁，不能忽视万科，因为这是一个生动的标本案例，也是真实的现代企业制度尝试。在中国地产业，万科可谓是首屈一指的老大，自1984年王石缔造万科以来，这家企业由小到大，若干关键时期的转折及其创造的科学管理模式也使企业取得了辉煌成就，而这对中国其它新兴公司颇具借鉴价值。有分析认为，比起联想和海尔来说，万科有着更加清晰的企业管治结构、经理人团队和透明公开的企业文化。此外，万科成功的偶然性更小，灰色地带小，其成长历程更加方便其他公司学习，也更便于操作。近日，万科创始人王石表示，自己还在与团队讨论万科之后的十年，团队成员认为万科应继续领衔往前跑，做行业第一，但他却认为不一定，说这只是一个可能的选项，万科更重要的不是第一，而是做到可持续。如今，经历扩张或者正处在扩张路上的万科和王石也在回顾与反思，同时也在积极适应当下时代步伐进行调整，比如与腾讯合作互联网卖房等。本期商业传奇，我们将带您一起走近万科，去探寻这个中国现代企业制度的活标本的成功与曲折，去探寻万科如何走向下一步、规模化扩张能走多久等问题。

　　万科发展经历4阶段 与王石不可分

　　万科从1984年创立至今，共30年。从万科的整个发展历史来看，经历了四个发展阶段，最初是原始资本积累，接着是跨地域、多元化发展阶段，1993年业务调整为专业化发展阶段，再到2000年转为持续扩张和规模化发展。在万科的发展中，与核心人物王石的管理思想、适时调整与反思等密不可分。时至今日，尽管王石在万科不是最大股东，但是却是最有权威的“职业经理人”。

阶段一：原始资本积累阶段

　　1984年，“万科”诞生了，公司以“深圳现代科教仪器展销中心”纳名称注册，属于国有性质，主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务。万科起家靠的是贩卖饲料，后与万科一起倒腾过投影机和录像机，用王石的话讲，万科是“靠贸易起家”。 在1985年国内进口机电产品的市场萎缩的情况下，公司竭力拓展销售业务，营业额一度占国家计划外市场的60%；1986年，万科又引进办公自动化设备，聘请中华会计师事务所为财务顾问，为树立企业形象，他们赞助大型文艺演出和文化刊物，开始为摆脱僵化体制而筹措发展资金，准备在两年内完成以公开发展股票为目标的股份制改造。1987年企业发展顺利阶段，公司加强企业管理，打造精品项目，与日本SONY等公司建立了密切联系。几年的贸易经营为万科进一步的发展做好了充足的资本积累，也为万科进军房地产打好了“强心剂”。

阶段二：进入房地产 股份制改造

　　1988年对于万科来说是里程碑式的一年。这一年，万科完成了两件具有重大意义的事件：第一，万科以2000万元的价格投标买地，开始正式进入房地产业；第二，完成了股份制改造，正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”。这是深圳特区第一家申请改制为股份制公司的国有企业，成功募集到了2800万元资金。

　　跨地域、多元化经营

　　从万科早期发展来看，主要是走一条多元化发展的道路。值得特别指出的是，在众多地产大腕的众多公司中，万科在此阶段（1991年）最早完成上市，开启了万亿市值的伟大征程。不过，这个阶段，公司无明确战略定位，主要以机会导向为主，什么赚钱做什么，这样的结果导致公司资源投入分解，欠缺企业核心竞争能力。 1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，产品涉及到贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工和电气工程。 用王石自己的话来说，介绍当时的万科不做什么比介绍当时做什么要简单得多：“比如说我不做军火、不贩毒，不做酒店、不做餐馆，基本其他全做。”在这一扩张阶段，万科地产业务往往力求寻找市场的空白点介入，其产品发展多元化，缺少核心产品。除住宅之外，还有酒店、写字楼、商场、保税区仓库等。另一方面，在北京、天津等地发展也面临不同地域、文化的挑战。

　　多元化隐藏不少问题

　　多元化是当时新兴企业的普遍特征，主要还是中国当时商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求。什么赚钱就做什么是当时中国企业家的普遍心态，企业的投资扩张冲动是一种常态。 万科早期的多元化发展为其快速发展打下了基础，万科多元化的背后，隐藏了不少问题： （1）每个产业规模都比较小，市场占有率低，虽各产业销售额之和上了一定规模，但公司整体盈利能力较差。 （2）各产业竞争能力都一般，在行业中欠缺竞争力。（3）所有产业业务都不稳定，受经营季节性和宏观调控影响很大，缺乏长期发展基础。

　　阶段三：“瘦身” 专业化经营

　　1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低，在房地产业务中，除住宅地产之外的其它地产盈利能力都较弱。万科最终决定，“从产权上开始梳理，并在管理上进行梳理统一，明确经营对象”，确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务。 1994年，在房地产的经营品种上，由房地产多品种向住宅地产集中，改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。1995年万科已经形成以房地产为主导的业务架构，只是全资企业和合资合作企业数量大，分布于全国各地，管理难度不断增加。1995底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营深、京、津、沪特别是深圳四个城市。在股权投资方面，从1994年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。这一阶段的万科从多元化向专业化迈进，产业战略向房地产继续聚拢，产品战略向住宅地产集中，区域战略向京津沪深收缩，实现全方位“瘦身”。

　　优化股权结构

　　除了为企业瘦身外，王石那几年最迫切的想法就是优化股权结构，而优化股权结构最重要的一环，就是公司第一大股东的调整。自从1988年万科进行股份制改造后，王石本人与老东家深特发的的磕磕碰碰关系维持了十多年。万科希望打通增资扩股的渠道，获得源源不断的资金支持，但几乎每次万科扩股，第一大股东浓重的国企色彩就限制了万科的发展步奏。王石始终觉得有“一只无形的手掌”约束着自己地产雄图步伐。

　　华润为万科提供“通行证”

　　华润的出现，是万科股权改造的良好契机。2000年8月10日，万科与中国华润总公司及深圳经济特区发展公司同时发布公告，万科第一大股东股权转让协议正式生效，华润总公司成为万科第一大股东。有了华润这张大牌，对万科的异地收购和进一步扩张增加了一个“通行证”。

　　阶段四：规模化扩张

　　自2001年开始，万科陆续在成都、武汉、南京、长春、南昌等经济发达、人口众多的内地大城市进行住宅的开发建设，在全国范围内逐步完善和推广以“城市花园”、“金色家国”、“四季花城”等为代表的极具影响力的万科品牌。

　　不同城市不同策略 区域集约

　　在核心城市，万科一方面进行土地储备、业务拓展，一方面进行个性化产品实践，如上海的兰乔圣菲、深圳的金域兰湾、北京的西山庭院、天津的水晶城等；在二线城市，万科则根据以往经验对成熟产品进行深入推广。尽管地域性特点使得房地产企业很难通过简单重复实现规模效益，但万科注重选择不同城市的类似用地，以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品，这样既可以降低开发成本，规避风险，又可以实现规模效益。2002年以后，万科进入区域集约化阶段，这也是万科首次提出“区域集约”的概念，即所谓的“点—线—面”发展战略。通过规模化扩张，万科实现了飞跃式的发展，万科已经成为覆盖珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域主要一二线城市的大型房地产集团，万科营业也取得了飞速的增长，使万科的营业额由2000年的37.84亿元跃升到2003年的63.8亿元。

　　阶段五、专业化到精细化

　　如果说此前的扩张是一种自发式的扩张，那么，在接下来的扩张中，万科是有准备、有策略的扩张。2004年后，万科提出了明确的扩张战略——由专业化到精细化，提出有质量的增长，这与之前的扩张是完全不同的。2005年，万科提出了城市经济圈聚集战略，2009年营收489亿元；2013年营收1354亿。

　　目前战略定位

　　如今万科的愿景是：成为房地产行业的持续领跑者。万科周刊资料显示，在未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。在已经进入快速增长期的同时，万科更加追求增长的质量。万科认为，这不仅是一个业务的调整过程，它同时也是万科对职业化、对如何在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程，这一过程给我们一个重要的启示：只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。

　　成功之处:产品体系成熟可复制

　　作为业内龙头企业的万科，在产品体系建立方面已经走在了前面。在全国各地，万科无论想拿什么样的地块，都可以在决策之前将所有的总规设计基本完成。在别的开发商还在为拿不拿地，拿过来以后怎么做而伤神费力的时候，万科已将户型设计、产品定位、营销推广模式全部理清，拿地之后的工作只是进行类工业化生产，快速复制万科成熟的产品模式而已。

　　运营体系高效、流程化

　　日常工作当中，万科员工几乎不用浪费任何时间摸索工作流程上，只要按照内网提供的流程图及说明文照做就可以。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。

　　成本管控“滴水不漏”

　　由于万科一直走的是“产品复制”的路子，所以集团在内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制上早已摸索出了成熟的套路。比如，万科在动态成本控制方面，从1999年开始，就开发出了K/3房地产成本管理解决方案。如今，各地方项目上任何细小的成本变动，都会通过信息化系统立即传递到集团公司，使集团总部在总体上能对各项目运行状况有一个动态的了解和控制。

　　集权式管理

　　由于房地产是地域特点非常突出的行业，在不同地方的不同项目或多或少都存在着一定的差异。为加强管理，万科采取集权式的管理模式。比如，总部拥有资金调配权，各子公司财务信息及时通过内部网进行汇报，总部拥有人事任免权和投资决策权，对掌握产品品质的两个部门——规划设计部和工程管理部采用垂直管理系统，同时通过一整套的规范和流程加以保证。分析认为，这种集权式的管理模式通常被认为缺乏灵活性、压抑了一线人才的上升。不过，相对于其他一些企业区域公司出现的不规范运作、任人唯权等现象，万科的集权式管理又显得相对规范。

　　规模化面临质量挑战

　　精装房用“纸”做装修材料、期房欺骗业主、安信地板事件等一系列负面，万科产品质量频遭质疑并一度引发众怒，人们纷纷认为，这是万科规模化、产品复制惹的祸还是别的原因？

　　人事地震 没有王石万科怎么办？

　　在万科不断发展进程中，频繁显现高层动荡，今年毛大庆离职传闻一度甚嚣尘上。加之王石选择逐渐淡出万科，赴美留学等举动，这不禁让人们发问，没有王石的万科将会怎样？没有王石的中国地产业又会怎样？

　　规模化扩张路上还能走多远？

　　分析称：不知道万科是否已经进入企业衰退的阶段？也不知道万科目前的规模扩张是否属于盲目扩张？但我更喜欢当年号称“做行业领跑者”的万科，或许只是因为当时还不具备实力和条件；8年前万科提出“面向新经济、关注普通人”和发起新住宅运动似乎更靠谱儿，或许只是因为当时还未能坐上行业老大的交椅。如果今年万科的销售额达不到1400亿，难道就不是优秀或卓越的企业了吗?

　　互联网、3D打印等新技术挑战

　　互联网与3D等技术的发展也引起了房地产行业的关注，如何将企业未来发展与之相结合，或者说如何应对这些新技术带来的挑战，是万科等房地产企业共同面临的问题。万科复牌再拖延王石称第一大股东必须是国资虽然万科A仍在停牌，但春节前夕，停滞一段时间的“宝万之争”似乎不甘寂寞，突然爆出重磅消息！

　　进入第二季的“宝万之争”，比起第一季的股权攻防战，一开头先打的是一场心理战、信息战，主角自然还是万科的王老板（王石）与“宝能系”的姚老板（姚振华）。只不过，这一次王老板气定神闲，主动认错道歉，而姚老板则有些“焦头烂额”。

　　1王石昨晚连续“刷屏”

　　还是从“时间轴”来看一下“宝万之争”第二季的开篇吧：

　　昨日（2月5日）大约17:30，万科A发布公告称：重组相关工作正常推进，A股继续停牌。万科表示，目前公司已与一名潜在交易对手签署了一份不具有法律约束力的合作意向书。同时公司除与前述潜在交易对手继续谈判之外，还在与其他潜在对手方进行谈判和协商。

　　19:58，央视财经官方微博发布一条题为《央视年度大片儿：跟拍王石半年 纪录中国企业家最真实的一面》的博文，表示两分钟后（20:00）央视财经频道将播出一档名为《遇见大咖》的电视节目，节目主角正是王石。

　　20:00，遇见大咖节目正式播出。

　　21:03，财新网报道称，在1月18日央视报道“宝能系”资金链吃紧之后，有关银行对宝能系贷款进一步收紧，导致资金链更加紧张。目前宝能正试图出售一些股票，包括且不限于万科股份。

　　21:33，王石在微博上发布了一条255字的微博。

　　《每日经济新闻》记者注意到，这条微博主要表达了两层意思：第一，王石称，“天山峰会上几句话并非发言主旨”，“给诸多友人带来迷惑困扰，实非所愿，心中十分不安，必须道歉，必须认错。”第二，王石表示，春节后，将就什么样的股权结构才更有利于万科长远发展这个主旨，“或借一长文，求教于各方贤达”。

　　王石提到了“天山峰会上几句话”。何谓“天山峰会”？

　　记者注意到，据《新疆日报》报道，“1月30日，在第十三届全国冬季运动会圆满闭幕之际，2016首届天山峰会在天池之畔隆重举行。来自国内金融、投资、互联网、传媒等诸多领域的‘大咖’齐聚一堂，共同探讨‘一带一路’愿景与践行、新疆发展新动能和丝路复兴与文化融合的话题。”

　　王石参加了上述峰会，在发言中他说了这么一段事后引发轩然大波的话：

　　“这么多年来，（万科）一直是国有股占第一大股东，我过去设计是这样的，现在是这样的，将来也会是这样的。所以民营企业，不管我喜欢你，不喜欢你，（但）你要想成为万科的第一大股东，我就告诉你，我不欢迎你。因为这是万科的混合所有制所决定的，虽然现在这种股权之争还在进行之中，但是非常明确，结果是非常非常清楚的，混合所有制把多种因素结合在一块，我们为中国的转型往前发展。”

　　王石这段话立即引发热议，包括一些民营企业家都表示了不满。有媒体报道，太平洋集团创始人严介和就表示，王石“不欢迎民营企业”的表态打击面太广。

　　或许，正是因为相关内容争议过大，所以，如上所述，5日晚间，王石才发微博公开致歉。

　　但是，致歉不等于后退，也不等于示弱。

　　21:53，央视财经微信公众号发布了名为《王石：我喜欢出风头！我喜欢出名》的视频，同时还发布了根据视频整理而成的文字稿。

　　如果一个人首先看到王石的致歉表态，然后再看到王石在视频中的表达，也许会觉得判若两人。因为王石在接受采访时，表达出了高度自信。

　　首先，对于之前没有取得万科控股权一事，王石表示：不放弃控股权就不刺激，他还反问记者：现在不是恰好很刺激吗？正是因为这一次，一下对万科是非常非常正能量的一个刺激。

　　其次，在回应外界说他游山玩水、疏于管理，以至于造成如今局面时，王石表示：没有任何人指责万科企业管理不成功、经营业绩不好。

　　说到此，王石话锋一转，表示：就用这点精力（来管理），这是水平；“我天天游山玩水，企业做得很好”。

　　最后，王石表示，万科第四个10年规划，委托麦肯锡做了一年半的规划，经过“宝万之争”后，上述计划会提前五年完成。

　　2万科H股复牌已跌20%

　　这边厢，王石志得意满，不像是道歉、更像是已经胜券在握；那边厢，姚振华的处境似乎有些不妙。

　　《每日经济新闻》记者注意到，万科H股（万科企业，02202）1月6日复牌至今，以12月18日停盘价22.9港元和昨日收盘价17.72港元计算，复牌以来万科H股累计跌幅超过20%。

　　万科A停牌前最后一个交易日（2015年12月18日）收盘价为24.43元，若复牌后，如同H股一样下跌超过20%，那么万科A至少可调整到20元以下。

　　东方财富Choice数据显示，万科A2015年7月11日～12月26日，共5次公告前海人寿或前海人寿与一致行动人深圳钜盛华的增持情况，其增持均价在每股14.27～20.05元之间。

　　可见，如果万科A股复牌后出现H股的走势，那么姚振华的部分持股就将面临浮亏的风险。即使姚振华准备减持，面对整个不好的股市大环境，谁有足够资金来接盘宝能系的股份？作为对手的王石，能让宝能系“优雅”退出吗？谁将最终成为王石“喜欢”的大股东？

　　“宝万之争”的第二季未来如何演变， 一切只能交由时间来回答。

　　王石表示，如果万科是一个民营资本控制的企业，那么公司在行业中越是举足轻重，就越是危险。

　　万科或延期至6月复牌 宝能系资金面喜忧参半

　　1月30日，万科披露，公司已与一名潜在交易对手签署了一份不具有法律约束力的合作意向书。同时，如果公司未能在3月18日前披露重大资产重组预案或报告书或者复牌，将可能继续停牌至今年6月18日。

　　讨论过去30年中国商业环境和企业变迁，不能忽视万科，因为这是一个生动的标本案例，也是真实的现代企业制度尝试。在中国地产业，万科可谓是首屈一指的老大，自1984年王石缔造万科以来，这家企业由小到大，若干关键时期的转折及其创造的科学管理模式也使企业取得了辉煌成就，而这对中国其它新兴公司颇具借鉴价值。有分析认为，比起联想和海尔来说，万科有着更加清晰的企业管治结构、经理人团队和透明公开的企业文化。此外，万科成功的偶然性更小，灰色地带小，其成长历程更加方便其他公司学习，也更便于操作。近日，万科创始人王石表示，自己还在与团队讨论万科之后的十年，团队成员认为万科应继续领衔往前跑，做行业第一，但他却认为不一定，说这只是一个可能的选项，万科更重要的不是第一，而是做到可持续。如今，经历扩张或者正处在扩张路上的万科和王石也在回顾与反思，同时也在积极适应当下时代步伐进行调整，比如与腾讯合作互联网卖房等。本期商业传奇，我们将带您一起走近万科，去探寻这个中国现代企业制度的活标本的成功与曲折，去探寻万科如何走向下一步、规模化扩张能走多久等问题。

　　万科发展经历4阶段 与王石不可分

　　万科从1984年创立至今，共30年。从万科的整个发展历史来看，经历了四个发展阶段，最初是原始资本积累，接着是跨地域、多元化发展阶段，1993年业务调整为专业化发展阶段，再到2000年转为持续扩张和规模化发展。在万科的发展中，与核心人物王石的管理思想、适时调整与反思等密不可分。时至今日，尽管王石在万科不是最大股东，但是却是最有权威的“职业经理人”。

　　阶段一：原始资本积累阶段

　　1984年，“万科”诞生了，公司以“深圳现代科教仪器展销中心”纳名称注册，属于国有性质，主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务。万科起家靠的是贩卖饲料，后与万科一起倒腾过投影机和录像机，用王石的话讲，万科是“靠贸易起家”。 在1985年国内进口机电产品的市场萎缩的情况下，公司竭力拓展销售业务，营业额一度占国家计划外市场的60%；1986年，万科又引进办公自动化设备，聘请中华会计师事务所为财务顾问，为树立企业形象，他们赞助大型文艺演出和文化刊物，开始为摆脱僵化体制而筹措发展资金，准备在两年内完成以公开发展股票为目标的股份制改造。1987年企业发展顺利阶段，公司加强企业管理，打造精品项目，与日本SONY等公司建立了密切联系。几年的贸易经营为万科进一步的发展做好了充足的资本积累，也为万科进军房地产打好了“强心剂”。

　　阶段二：进入房地产 股份制改造

　　1988年对于万科来说是里程碑式的一年。这一年，万科完成了两件具有重大意义的事件：第一，万科以2000万元的价格投标买地，开始正式进入房地产业；第二，完成了股份制改造，正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”。这是深圳特区第一家申请改制为股份制公司的国有企业，成功募集到了2800万元资金。

　　跨地域、多元化经营

　　从万科早期发展来看，主要是走一条多元化发展的道路。值得特别指出的是，在众多地产大腕的众多公司中，万科在此阶段（1991年）最早完成上市，开启了万亿市值的伟大征程。不过，这个阶段，公司无明确战略定位，主要以机会导向为主，什么赚钱做什么，这样的结果导致公司资源投入分解，欠缺企业核心竞争能力。 1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，产品涉及到贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工和电气工程。 用王石自己的话来说，介绍当时的万科不做什么比介绍当时做什么要简单得多：“比如说我不做军火、不贩毒，不做酒店、不做餐馆，基本其他全做。”在这一扩张阶段，万科地产业务往往力求寻找市场的空白点介入，其产品发展多元化，缺少核心产品。除住宅之外，还有酒店、写字楼、商场、保税区仓库等。另一方面，在北京、天津等地发展也面临不同地域、文化的挑战。

　　多元化隐藏不少问题

　　多元化是当时新兴企业的普遍特征，主要还是中国当时商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求。什么赚钱就做什么是当时中国企业家的普遍心态，企业的投资扩张冲动是一种常态。 万科早期的多元化发展为其快速发展打下了基础，万科多元化的背后，隐藏了不少问题： （1）每个产业规模都比较小，市场占有率低，虽各产业销售额之和上了一定规模，但公司整体盈利能力较差。 （2）各产业竞争能力都一般，在行业中欠缺竞争力。（3）所有产业业务都不稳定，受经营季节性和宏观调控影响很大，缺乏长期发展基础。

　　阶段三：“瘦身” 专业化经营

　　1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低，在房地产业务中，除住宅地产之外的其它地产盈利能力都较弱。万科最终决定，“从产权上开始梳理，并在管理上进行梳理统一，明确经营对象”，确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务。 1994年，在房地产的经营品种上，由房地产多品种向住宅地产集中，改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。1995年万科已经形成以房地产为主导的业务架构，只是全资企业和合资合作企业数量大，分布于全国各地，管理难度不断增加。1995底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营深、京、津、沪特别是深圳四个城市。在股权投资方面，从1994年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。这一阶段的万科从多元化向专业化迈进，产业战略向房地产继续聚拢，产品战略向住宅地产集中，区域战略向京津沪深收缩，实现全方位“瘦身”。

　　优化股权结构

　　除了为企业瘦身外，王石那几年最迫切的想法就是优化股权结构，而优化股权结构最重要的一环，就是公司第一大股东的调整。自从1988年万科进行股份制改造后，王石本人与老东家深特发的的磕磕碰碰关系维持了十多年。万科希望打通增资扩股的渠道，获得源源不断的资金支持，但几乎每次万科扩股，第一大股东浓重的国企色彩就限制了万科的发展步奏。王石始终觉得有“一只无形的手掌”约束着自己地产雄图步伐。

　　华润为万科提供“通行证”

　　华润的出现，是万科股权改造的良好契机。2000年8月10日，万科与中国华润总公司及深圳经济特区发展公司同时发布公告，万科第一大股东股权转让协议正式生效，华润总公司成为万科第一大股东。有了华润这张大牌，对万科的异地收购和进一步扩张增加了一个“通行证”。

　　阶段四：规模化扩张

　　自2001年开始，万科陆续在成都、武汉、南京、长春、南昌等经济发达、人口众多的内地大城市进行住宅的开发建设，在全国范围内逐步完善和推广以“城市花园”、“金色家国”、“四季花城”等为代表的极具影响力的万科品牌。

　　不同城市不同策略 区域集约

　　在核心城市，万科一方面进行土地储备、业务拓展，一方面进行个性化产品实践，如上海的兰乔圣菲、深圳的金域兰湾、北京的西山庭院、天津的水晶城等；在二线城市，万科则根据以往经验对成熟产品进行深入推广。尽管地域性特点使得房地产企业很难通过简单重复实现规模效益，但万科注重选择不同城市的类似用地，以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品，这样既可以降低开发成本，规避风险，又可以实现规模效益。2002年以后，万科进入区域集约化阶段，这也是万科首次提出“区域集约”的概念，即所谓的“点—线—面”发展战略。通过规模化扩张，万科实现了飞跃式的发展，万科已经成为覆盖珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域主要一二线城市的大型房地产集团，万科营业也取得了飞速的增长，使万科的营业额由2000年的37.84亿元跃升到2003年的63.8亿元。

　　阶段五、专业化到精细化

　　如果说此前的扩张是一种自发式的扩张，那么，在接下来的扩张中，万科是有准备、有策略的扩张。2004年后，万科提出了明确的扩张战略——由专业化到精细化，提出有质量的增长，这与之前的扩张是完全不同的。2005年，万科提出了城市经济圈聚集战略，2009年营收489亿元；2013年营收1354亿。

　　目前战略定位

　　如今万科的愿景是：成为房地产行业的持续领跑者。万科周刊资料显示，在未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。在已经进入快速增长期的同时，万科更加追求增长的质量。万科认为，这不仅是一个业务的调整过程，它同时也是万科对职业化、对如何在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程，这一过程给我们一个重要的启示：只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。

　　成功之处:产品体系成熟可复制

　　作为业内龙头企业的万科，在产品体系建立方面已经走在了前面。在全国各地，万科无论想拿什么样的地块，都可以在决策之前将所有的总规设计基本完成。在别的开发商还在为拿不拿地，拿过来以后怎么做而伤神费力的时候，万科已将户型设计、产品定位、营销推广模式全部理清，拿地之后的工作只是进行类工业化生产，快速复制万科成熟的产品模式而已。

　　运营体系高效、流程化

　　日常工作当中，万科员工几乎不用浪费任何时间摸索工作流程上，只要按照内网提供的流程图及说明文照做就可以。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。

　　成本管控“滴水不漏”

　　由于万科一直走的是“产品复制”的路子，所以集团在内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制上早已摸索出了成熟的套路。比如，万科在动态成本控制方面，从1999年开始，就开发出了K/3房地产成本管理解决方案。如今，各地方项目上任何细小的成本变动，都会通过信息化系统立即传递到集团公司，使集团总部在总体上能对各项目运行状况有一个动态的了解和控制。

　　集权式管理

　　由于房地产是地域特点非常突出的行业，在不同地方的不同项目或多或少都存在着一定的差异。为加强管理，万科采取集权式的管理模式。比如，总部拥有资金调配权，各子公司财务信息及时通过内部网进行汇报，总部拥有人事任免权和投资决策权，对掌握产品品质的两个部门——规划设计部和工程管理部采用垂直管理系统，同时通过一整套的规范和流程加以保证。分析认为，这种集权式的管理模式通常被认为缺乏灵活性、压抑了一线人才的上升。不过，相对于其他一些企业区域公司出现的不规范运作、任人唯权等现象，万科的集权式管理又显得相对规范。

　　规模化面临质量挑战

　　精装房用“纸”做装修材料、期房欺骗业主、安信地板事件等一系列负面，万科产品质量频遭质疑并一度引发众怒，人们纷纷认为，这是万科规模化、产品复制惹的祸还是别的原因？

　　人事地震 没有王石万科怎么办？

　　在万科不断发展进程中，频繁显现高层动荡，今年毛大庆离职传闻一度甚嚣尘上。加之王石选择逐渐淡出万科，赴美留学等举动，这不禁让人们发问，没有王石的万科将会怎样？没有王石的中国地产业又会怎样？

　　规模化扩张路上还能走多远？

　　分析称：不知道万科是否已经进入企业衰退的阶段？也不知道万科目前的规模扩张是否属于盲目扩张？但我更喜欢当年号称“做行业领跑者”的万科，或许只是因为当时还不具备实力和条件；8年前万科提出“面向新经济、关注普通人”和发起新住宅运动似乎更靠谱儿，或许只是因为当时还未能坐上行业老大的交椅。如果今年万科的销售额达不到1400亿，难道就不是优秀或卓越的企业了吗?

　　互联网、3D打印等新技术挑战

　　互联网与3D等技术的发展也引起了房地产行业的关注，如何将企业未来发展与之相结合，或者说如何应对这些新技术带来的挑战，是万科等房地产企业共同面临的问题。